Inovasi dan perubahan adalah topik panas belakangan ini. Para pemimpin di mana-mana menyadari bahwa peningkatan fleksibilitas diperlukan untuk menjaga langkah dengan lingkungan kerja saat ini. Tetapi itu tidak boleh menjadi pekerjaan sekelompok orang tertentu, kata Britney Cole dan Judd Hoekstra di Blanchard®.

Cole adalah co-pencipta program Fearless Innovation™ Blanchard, dan Hoekstra adalah co-pencipta program Leading People Through Change® Blanchard. Mereka berdua merekomendasikan untuk memperluas jangkauan upaya inovasi dan perubahan untuk melibatkan lebih banyak orang.

“Kebijaksanaan konvensional adalah bahwa inovasi milik C-suite, R&D, atau tim inovasi khusus,” kata Cole. “Tetapi terkadang orang yang paling berkualifikasi untuk berinovasi adalah mereka yang melakukan pekerjaan yang paling terpengaruh oleh sebuah masalah. Mereka mengetahui kebutuhan organisasi dan mereka mengetahui peluangnya.”

“Hal yang sama berlaku untuk perubahan,” kata Hoekstra. “Sebagai seorang pemimpin, Anda harus melakukan lebih dari sekadar mencoba membuat orang membeli gagasan Anda. Anda harus menyadari bahwa, di dalam, orang lain mungkin memiliki sudut pandang yang sama berharga dengan Anda yang tidak Anda sadari.

“Situasi terburuk adalah memiliki orang-orang yang menunggu diberi tahu apa yang harus dilakukan dan menggerutu tentangnya. Mendorong orang untuk mengambil tindakan adalah penangkal terhadap perasaan mereka yang merasa tidak senang atau tidak berkomitmen. Dan, kemungkinan, mereka akan menemukan sesuatu yang baru dan berharga di luar apa yang mungkin Anda pikirkan sendiri.”

Inovasi Harus Didukung dan Didorong

Seperti yang diidentifikasi Cole, “Kita semua memiliki keinginan bawaan untuk membuat segala sesuatu menjadi lebih baik, atau, dengan kata lain, untuk berinovasi. Masalahnya adalah bahwa sebagian besar lingkungan kerja tidak mendukung inovasi di seluruh organisasi. Pemimpin tim lebih peduli dengan orang-orang mereka menyelesaikan tugas-tugas harian mereka, bekerja pada prioritas yang ada, atau mencapai tujuan jangka pendek. Inovasi adalah sesuatu yang mewah, bukan ekspektasi yang ditetapkan.

“Sebagai hasilnya, banyak orang merasa mereka tidak memiliki kewenangan untuk berinovasi pada tugas mereka, apalagi menangani tantangan yang lebih besar,” kata Cole. “Mereka berpikir, ‘Saya hanya menjalankan tugas saya.’ Para perwakilan layanan pelanggan fokus pada memenuhi pengukuran volume panggilan, manajer proyek fokus pada mengeksekusi inisiatif mereka, dan teknisi fokus pada pemeliharaan dan perbaikan peralatan dan sistem mereka.

“Dalam program Fearless Innovation kami, kami mengajarkan bagaimana melepaskan inovator dalam setiap individu untuk menciptakan tempat kerja yang lebih dinamis. Itu berarti mencari peluang, masalah, tumpang tindih, atau ketidakefisienan dan berusaha membuat situasi menjadi lebih baik—daripada hanya menerima status quo.

“Dalam Fearless Innovation kami mengajarkan model empat langkah—Scan, Ideate, Experiment, dan Launch—yang bisa digunakan semua orang dalam organisasi untuk membangkitkan kapasitas inovatif mereka.

• Scan: Lihat ke atas dan keluar. Jelajahi peluang untuk berinovasi dalam pekerjaan Anda sendiri, perusahaan Anda, tim Anda, atau untuk pelanggan Anda.
• Ideate: Berpikir banyak dan berkualitas. Pilih ide yang akan menciptakan nilai paling besar untuk tingkat usaha yang Anda bersedia lakukan.
• Experiment: Lakukan ide Anda di dunia. Buat versi paling sederhana yang mungkin akan menghasilkan umpan balik yang berguna.
• Launch: Ubah eksperimen Anda menjadi inovasi yang berfungsi. Bermitra dengan orang lain untuk menyebarkannya lebih luas.

“Kami juga mengajarkan para pemimpin pola pikir tiga bagian yang memupuk lingkungan inovasi dalam segala bentuk.

• Grace — Keberanian untuk menerima ketidaksempurnaan.
• Curiosity — Keberanian untuk bertanya-tanya dan berjalan-jalan.
• Proactivity — Keberanian untuk bertindak dan mengganggu.
• “Para pemimpin harus mempraktikkan pola pikir ini setiap hari,” kata Cole. “Orang mengambil contoh dari apa yang dilakukan pemimpin mereka dan meniru tindakan mereka. Mengatakan bahwa Anda menginginkan orang-orang Anda menjadi lebih inovatif tidak berarti apa-apa jika Anda sendiri tidak mempraktikkan inovasi dan pola pikir itu sendiri.”

Meningkatkan Frekuensi dan Kualitas Percakapan Anda

“Sebagai seorang pemimpin, Anda harus melihat kualitas percakapan Anda,” kata Hoekstra. “Model Blanchard didasarkan pada beberapa prasyarat. Anda memiliki hubungan yang dipercayai, Anda mengambil waktu untuk menarik keluar kekhawatiran dan tingkat pengembangan, dan Anda memberikan gaya kepemimpinan yang cocok.

Ketika Anda menyingkap dan menangani kekhawatiran orang, Anda membangun hubungan yang autentik dan dipercayai melalui proses tersebut.

“Dalam program Leading People Through Change kami, kami mengajarkan para pemimpin cara mengidentifikasi dan menangani pertanyaan-pertanyaan karyawan yang dapat diprediksi—bagaimana cara mengatasi kekhawatiran mereka seputar perubahan di tempat kerja—untuk meningkatkan persetujuan dan komitmen mereka. Para pemimpin belajar bagaimana memprediksi, menyingkap, dan menangani kekhawatiran yang dimiliki orang saat dihadapkan dengan perubahan: kekhawatiran informasi, kekhawatiran pribadi, kekhawatiran implementasi, kekhawatiran dampak, dan kekhawatiran penyempurnaan.

• Keprihatinan informasi. Ini adalah respons pertama orang ketika dihadapkan dengan sesuatu yang baru. Orang ingin tahu apa perubahan itu, mengapa itu penting, dan seperti apa kesuksesannya. Orang dengan kekhawatiran informasi tidak ingin dipengaruhi dengan perubahan yang diusulkan; mereka ingin diberi tahu tentangnya. Mereka perlu memahami apa yang diusulkan sebelum mereka dapat memutuskan apakah perubahan itu baik atau buruk.
• Keprihatinan pribadi. Area kekhawatiran berikutnya adalah pribadi—bagaimana perubahan itu akan berdampak pada individu, bagaimana mereka akan belajar bekerja dengan cara baru, apakah mereka akan memiliki waktu, dan siapa yang dapat membantu mereka. Orang dengan kekhawatiran pribadi ingin tahu bagaimana perubahan itu akan berdampak pada mereka secara pribadi dan ingin dipastikan bahwa mereka dapat berhasil melakukan perubahan tersebut. Ini adalah tahap kekhawatiran yang paling sering diabaikan dan tahap di mana orang sering terhenti.
• Keprihatinan implementasi. Pada tahap ini, kekhawatiran akan berfokus pada bagaimana perubahan akan dilakukan. Orang ingin tahu bahwa tantangan, hambatan, dan rintangan akan dimunculkan dan diatasi, dan bahwa mereka akan memiliki waktu, dukungan, dan sumber daya yang mereka butuhkan untuk berhasil menerapkan perubahan.
• Keprihatinan dampak. Perubahan telah diluncurkan dan orang ingin tahu apakah perubahan tersebut berhasil untuk mereka, tim mereka, organisasi mereka, dan pelanggan mereka. Apakah itu sepadan dengan usaha? Orang fokus pada hasil dan mendapatkan orang lain untuk mendukung perubahan tersebut. Pada tahap ini, orang menjual diri mereka sendiri dan orang lain pada nilai perubahan tersebut.
• Keprihatinan penyempurnaan. Pada saat ini dalam proses perubahan, orang ingin tahu bahwa titik kritis telah tercapai dan bahwa sebagian besar orang mendukung dan berhasil dengan perubahan tersebut. Mereka juga ingin dipastikan bahwa penyempurnaan berkelanjutan dari perubahan tersebut dihargai dan bahwa mereka dipercaya untuk memimpin perubahan ke depan. “Ketika pemimpin perubahan secara efektif menghadapi kekhawatiran, mereka menyingkap tantangan lebih awal, mencapai hasil yang lebih baik lebih cepat, dan membangun kemampuan kepemimpinan perubahan yang dapat digunakan lagi di masa depan,” kata Hoekstra.

Ambil Pendekatan Partisipasi Tinggi

“Inovasi adalah disiplin yang bisa dipelajari,” kata Cole. “Setiap orang dalam organisasi harus memiliki keterampilan untuk menghasilkan ide-ide yang menciptakan nilai secara bermakna, memiliki ruang untuk bereksperimen, dapat membela dan mempromosikan ide / solusi mereka, menciptakan koalisi dan dukungan untuk memperluas ide yang layak, dan memiliki pola pikir untuk mempercayai bahwa hambatan dapat diatasi.

“Sebagai seorang pemimpin, penting untuk melihat inovasi sebagai olahraga tim—dan Anda adalah pelatihnya! Saat Anda mendorong inovasi, pertimbangkan strategi-strategi berikut ini:

• Jadikan inovasi sebagai tujuan yang dinyatakan dari tim Anda.
• Berikan orang waktu dan sumber daya yang mereka butuhkan untuk berinovasi, daripada menjadikannya sesuatu yang berada di samping meja kerja mereka.
• Akui orang atas percobaan mereka. Ini berarti memuji mereka secara publik karena mencoba sesuatu yang baru. Seorang pemimpin harus mengakui orang atas apa yang mereka capai dan coba capai—karena inovasi adalah usaha yang berisiko tanpa jaminan imbalan.
• Sertakan berbagai sudut pandang. Dua puluh studi membuktikan bahwa tim yang beragam lebih produktif, menguntungkan, dan kreatif daripada tim yang terdiri dari individu yang serupa. Kuncinya adalah memastikan bahwa semua orang merasa diterima dan berkontribusi.”

“Orang yang merencanakan pertempuran jarang bertempur sesuai rencana,” tambah Hoekstra. “Perubahan jauh lebih mudah ketika Anda memulainya dengan lebih banyak pendukung. Jika Anda memiliki satu orang yang mencetuskan ide untuk perubahan, Anda mungkin hanya memiliki satu pendukung di awal. Jika Anda memiliki 100 orang yang berkontribusi pada ide itu, Anda mungkin memiliki 100 pendukung.

“Ini adalah pekerjaan yang sangat sulit untuk mendapatkan satu orang untuk berbicara kepada seluruh organisasi. Ini adalah pekerjaan yang jauh lebih mudah ketika Anda memiliki 100 orang di belakang ide dan secara aktif mempromosikannya.

“Orang lebih positif tentang membela perubahan ketika mereka dapat melihat kontribusi mereka yang dibangun ke dalam desain akhir. Gunakan strategi partisipasi tinggi ketika ingin meningkatkan kemampuan inovasi dan perubahan. Ini membuat kualitas inovasi lebih baik dan membuat sisi perubahan jauh lebih mudah.”

More information in https://resources.blanchard.com/

Tentang Penulis