Perubahan telah mengambil wajah baru dalam lingkungan bisnis saat ini, kata pakar perubahan Judd Hoekstra.
“Organisasi masih meluncurkan inisiatif perubahan strategis yang besar dengan tujuan memajukan bisnis dan membantu pertumbuhan bisnis—tapi yang baru dalam hal ini adalah kebutuhan untuk membangun kegesitan dan kesiapan terhadap perubahan ke dalam jalinan organisasi,” kata Hoekstra.
Dia menjelaskan bahwa pendekatan ini membutuhkan kesediaan dari para pemimpin untuk terjun sebelum mereka memiliki semua jawaban.
“Dalam masa lalu, para pemimpin mengalami perubahan sebagai sesuatu yang harus dipecahkan. Mereka akan berusaha mencapai hasil yang seakurat mungkin. Sekarang segalanya berubah begitu cepat sehingga tujuan adalah untuk bergerak cepat, mendapatkan arah yang benar, belajar dengan cepat apa yang berhasil dan tidak berhasil, dan melakukan penyesuaian di sepanjang jalan. Ini memerlukan pola pikir individu tentang percobaan, penyesuaian, dan penyempurnaan.
“Ini mengharuskan para pemimpin saat ini untuk melakukan sesuatu yang belum pernah kita lakukan sebelumnya: mengembangkan tingkat kenyamanan dengan ketidakpastian dan kesiapan untuk melanjutkan inisiatif perubahan yang kurang sempurna. Kita harus menyadari bahwa segera setelah kita menemukan sesuatu, dunia dapat berubah dan kita mungkin perlu belajar dan segera menyesuaikan arah.
“Dalam model SLII® Blanchard, ini berarti secara individual bergerak dari seorang Pemula Yang Bersemangat menjadi Pembelajar Yang Kecewa menjadi Kontributor Yang Kompeten, tetapi Hati-hati, dan akhirnya Pencapaian Mandiri—dan kemudian kembali ke awal lagi seiring berubahnya kondisi.
“Kemampuan untuk berpindah-pindah antara belajar dan penguasaan secepat mungkin adalah apa yang dicari organisasi saat ini.”
Menjadi nyaman beroperasi di dalam ketidakpastian
“Saya pikir Carol Dweck, dalam bukunya Mindset, menjelajahi gagasan ini dengan baik. Dia mendorong pembaca untuk mengembangkan pola pikir pertumbuhan. Ini berpusat pada gagasan bahwa setiap orang adalah pekerjaan yang sedang berlangsung—dan perubahan yang kita inisiasikan juga adalah pekerjaan yang sedang berlangsung. Ini tentang mengganti pertanyaan ‘Akankah berhasil atau tidak?’ dengan ‘Bagian mana dari itu yang akan berhasil, bagian mana dari itu yang tidak, dan apa yang bisa kita pelajari dan perbaiki di sepanjang jalan?’
“Sebagai pemimpin, kita perlu menjadi nyaman dengan penyesuaian arah; untuk menyadari bahwa kita mungkin memulai dengan beberapa zigzag, tetapi pada akhirnya kita akan sedikit lebih rapat ke garis daripada saat kita mulai. Ini tentang mengetahui bahwa akan ada ketidaksempurnaan dan bahwa kita akan belajar dari ketidaksempurnaan tersebut dan menyesuaikan arah kita.”
Bersedia untuk memulai dengan solusi yang tidak sempurna
Pemimpin harus bersedia memulai dengan solusi yang tidak sempurna, kata Hoekstra. Dia membagikan pengalamannya baru-baru ini berbicara tentang perubahan organisasi dengan seorang rekan.
“Rekan saya bertanya kepada saya, ‘Apakah kita menunggu memiliki Audi atau apakah kita siap untuk memulai dengan skateboard?’
“Jika kita menunggu untuk memiliki Audi, akan membutuhkan waktu lama untuk bersiap-siap untuk mengeluarkannya dari lantai pamer. Jika kita bersedia sekarang untuk diangkut di atas skateboard, kita bisa melakukannya. Ini tidak akan berjalan secepat dan mungkin kita tidak akan dapat pergi ke arah yang sama seperti yang kita lakukan jika kita mengemudi Audi, tetapi mungkin lebih baik untuk naik skateboard sekarang daripada menunggu Audi setahun atau dua tahun dari sekarang.’
“Saya pikir itu adalah metafora yang bagus untuk menjelaskan pilihan yang banyak dari kita hadapi saat ini.”
Melibatkan orang lain
Aspek lain dari perubahan yang berhasil adalah menjauh dari pendekatan kelompok kecil, top-down, dan merangkul model partisipasi tinggi.
“Perubahan yang berhasil membutuhkan partisipasi tinggi dari semua orang yang akan terkena dampak perubahan,” kata Hoekstra.
“Ini tentang pemimpin yang bertanya kepada anggota tim ‘Menurutmu apa yang sedang berhasil?’ dan ‘Menurutmu apa yang menghalangi saat ini?’
“Bukan hanya kita belajar dari luar pengalaman pribadi kita, kita juga mulai membangun konsensus untuk melanjutkan dengan perubahan. Orang-orang mendapatkan pandangan awal tentang perspektif dan alasan kita saat mereka menyumbangkan pemikiran dan pengalaman mereka sendiri.
“Pepatah ‘mereka yang merencanakan pertempuran jarang bertempur dengan rencana’ adalah benar. Ketika orang memiliki kesempatan untuk melihat masalah dan berpartisipasi dalam solusinya, mereka lebih cenderung menganjurkan perubahan. Tetapi ketika seorang pemimpin meluncurkan solusi tanpa melibatkan orang lain dalam prosesnya, orang bertanya-tanya ‘Mengapa kita melakukan perubahan ini?’
Hoekstra menunjuk pada model lima langkah untuk menyingkap kekhawatiran yang diajarkan Blanchard dalam program Leading People Through Change©. Ini mencerminkan temuan penelitian oleh Susan Loucks-Horsley, yang mencatat bahwa orang maju melalui tahap-tahap kekhawatiran yang bisa diprediksi ketika diminta untuk berubah. Kekhawatiran ini tidak boleh dilihat sebagai resistensi; sebaliknya, mereka adalah pertanyaan yang belum terjawab yang mencerminkan apa yang dipikirkan dan dirasakan orang tentang perubahan.
- Pada tahap Kekhawatiran Informasi, orang bertanya untuk mendapatkan informasi tentang perubahan tersebut.
- Pada tahap Kekhawatiran Pribadi, orang perlu tahu bagaimana perubahan akan berlangsung bagi mereka dan dampaknya bagi mereka secara pribadi.
- Orang dengan Kekhawatiran Implementasi ingin memahami siapa yang terlibat dalam perencanaan, apakah perubahan akan diuji, bagaimana cara mendapatkan informasi dan sumber daya, dan apakah infrastruktur organisasi akan mendukung perubahan tersebut.
- Kekhawatiran Dampak muncul setelah perubahan telah diluncurkan. Orang-orang pada tahap ini ingin bukti bahwa perubahan membuat segalanya menjadi lebih baik, dan mereka membutuhkan kesempatan untuk belajar dari keberhasilan orang lain.
- Ketika orang memiliki Kekhawatiran Penyempurnaan, mereka fokus pada hasil dan peningkatan yang berkelanjutan. Mereka ingin dipercaya dengan proses penyempurnaan dan mereka ingin memimpin perubahan ke depan.
“Rasa ingin tahu, kepercayaan, dan empati berada di puncak daftar bagi para pemimpin saat mereka menghadapi tahap-tahap kekhawatiran yang dialami orang saat mengalami perubahan,” kata Hoekstra. “Ketika para pemimpin menyingkap dan menangani kekhawatiran melalui perubahan dengan partisipasi tinggi, kekhawatiran tersebut diminimalkan atau diselesaikan. Jika ini tidak terjadi, kekhawatiran tersebut bisa menjadi hambatan dan menyebabkan proses perubahan terhenti.
“Rasa ingin tahu membantu para pemimpin menemukan kekhawatiran apa yang dimiliki orang. Jika kita tidak memiliki empati terhadap apa yang dialami orang, kita akan kesulitan memimpin mereka melalui perubahan. Mereka tidak akan percaya kepada kita.
“Kita harus bisa mengajukan pertanyaan dengan efektif dan mendengarkan jawaban orang. Kita juga harus bisa memprioritaskan. Ini adalah perilaku yang bisa dipelajari. Mereka berlaku untuk memimpin orang secara umum dan mereka bahkan lebih penting ketika memimpin perubahan.
“Di setiap organisasi, banyak orang yang belum pernah diundang ke lapangan untuk berpartisipasi dalam perubahan. Mereka telah menjadi penonton yang mengalami perubahan dilakukan kepada mereka, bukan dengan mereka. Kita ingin orang menjadi pemain aktif dalam permainan perubahan. Kita ingin mereka berkontribusi, menambah nilai, dan berbagi ide.
“Dalam pendekatan Blanchard, kita meminta para pemimpin untuk mengundang orang-orang yang terkena dampak perubahan untuk menjadi bagian yang lebih aktif dari tim yang mendorongnya ke depan. Ini adalah resep yang terbukti untuk kesuksesan yang akan sangat meningkatkan kemungkinan mencapai hasil yang diinginkan dari perubahan.”
More information in https:/blanchard.com
Tentang Penulis
