|

Search
Close this search box.

Hasil Survei Menawarkan Pandangan Baru tentang Inovasi

By Jay Campbell

Inovasi terus menjadi topik yang menarik bagi para profesional HR (Sumber Daya Manusia) dan L&D (Pengembangan dan Pembelajaran), karena kemampuan untuk menginspirasinya sangat penting bagi kesuksesan seorang pemimpin—dan sebuah organisasi.

Kami baru saja menyelesaikan survei yang bertanya kepada orang-orang mengenai pemikiran mereka tentang inovasi serta faktor pendorong dan penghambatnya. Lebih dari 600 eksekutif, manajer, dan kontributor individu dari berbagai industri berbagi pemikiran mereka.

Berikut adalah beberapa hasil kunci yang akan saya eksplorasi.

Inovasi Dianggap Berisiko

Salah satu temuan paling mencolok adalah bahwa sebagian besar responden melihat inovasi sebagai sesuatu yang inheren berisiko. Bahkan, 48% dari eksekutif—orang yang biasanya bertanggung jawab untuk menetapkan prioritas inovasi—memiliki pandangan ini.

Ketika manajer dan eksekutif melihat inovasi sebagai berisiko dan bertindak berdasarkan keyakinan itu dengan mengurangi pekerjaan kreatif dan eksperimental, itu memiliki efek pembatasan yang kuat di seluruh organisasi. Orang meniru perilaku pemimpin mereka. Mendorong inovasi dan orang-orang Anda akan mengikuti contoh Anda; melihat inovasi sebagai terlalu berisiko dan mereka akan melihatnya dengan cara yang sama.

Memang benar bahwa kegiatan inovasi baru dan belum teruji cenderung memiliki tingkat keberhasilan yang lebih rendah daripada kegiatan yang sedang berlangsung. Tetapi yang lebih penting adalah bahwa tidak berinovasi dan stagnan jauh lebih berisiko daripada berinovasi dan terkadang gagal.

Pertimbangkan sejauh mana semangat inovatif mungkin mengalami kesulitan di organisasi Anda karena keyakinan bahwa inovasi terlalu berisiko. Ada banyak cara untuk mengurangi risiko dan merangkul inovasi di semua tingkatan.

Orang Melebih-lebihkan Keterampilan Inovasi Mereka

Temuan kedua yang mengejutkan dalam data kami: Responden menilai diri mereka sebagai sangat mahir dalam inovasi. Di banyak sub-keterampilan inovasi seperti mengidentifikasi masalah dan peluang untuk diinovasi, menghasilkan ide baru, dan meluncurkan solusi baru, penilaian diri lebih tinggi dari yang kami harapkan. Ini kemungkinan adalah contoh efek bias superioritas khayalan(illusory superiority bias)

Ini kemungkinan adalah contoh dari efek bias superioritas khayalan (illusory superiority bias). Keterampilan sub yang diperlukan untuk berinovasi umumnya digunakan dalam pemecahan masalah. Sebagai contoh, kebanyakan orang tahu cara bertanya, memberi prioritas, mencoba teknik baru, dll. Tetapi saya percaya bentuk dan urutan dari tindakan ini dalam proses inovasi lebih khusus daripada yang orang pahami—dan sedikit lebih sulit daripada yang kita hargai.

Saat responden yang sama diminta untuk menilai organisasi mereka tentang seberapa inovatif mereka, skornya jauh lebih rendah. Ini mengindikasikan bahwa tingkat keseluruhan keahlian inovasi lebih rendah daripada yang orang rasakan pada awalnya.

Tekanan Beban Kerja Menghambat Inovasi

Kehidupan di tempat kerja seringkali tentang mengelola tugas yang berkembang dan memenuhi batas waktu—dan tidak memiliki cukup waktu untuk hal lain. Survei kami menemukan bahwa tekanan beban kerja adalah hambatan utama lainnya untuk inovasi.

Dalam banyak pertanyaan survei, tingkat beban kerja yang tinggi dan keterbatasan waktu yang terbatas untuk pekerjaan inovasi terus-menerus disalahkan karena waktu yang terbatas yang dihabiskan untuk pekerjaan inovasi.

Fokus manajerial disebut sebagai area masalah. Responden menggambarkan fokus utama manajer mereka sebagai berorientasi pada tujuan jangka pendek. Akibatnya, responden melaporkan bahwa karyawan berada di bawah tekanan besar untuk menyelesaikan sejumlah besar pekerjaan setiap hari. Setiap tugas yang dianggap sebagai tidak langsung berhubungan dengan pekerjaan mereka dengan cepat diabaikan.

Individu yang terus-menerus merasakan tuntutan tekanan kerja tidak akan memiliki kapasitas pemikiran untuk berinovasi. Jika mereka diminta untuk melakukannya dan permintaan melebihi kapasitas beban kognitif mereka, mereka kemungkinan akan menjadi frustrasi, merasa lelah, dan marah. Ketidaksetujuan untuk merangkul inovasi disebabkan oleh beban kognitif: tuntutan relatif yang diimpor oleh tugas tertentu dalam hal sumber daya mental yang diperlukan.

Kita perlu menyadari bahwa banyak orang sudah beroperasi pada atau di atas kapasitas beban kognitif mereka. Pertimbangkan cara untuk mengurangi beban itu saat meminta orang untuk berinovasi.

Trik Inovasi : Mendorong Eksperimen

Menurut survei, salah satu hal paling kuat yang dapat dilakukan pemimpin dan anggota tim untuk merangsang inovasi adalah mendorong orang untuk bereksperimen.

Menggunakan kata “eksperimen” adalah kunci, karena kata ini memiliki konotasi positif bagi banyak orang; misalnya, eksperimen terlihat menyenangkan. Selain itu, eksperimen menyampaikan bahwa hasilnya adalah untuk belajar serta membuat kemajuan.

Eksperimen adalah kata dan konsep yang kuat. Sebuah eksperimen akan menghasilkan inovasi yang bermanfaat, membuat kemajuan menuju tujuan itu, atau menjadi peluang pembelajaran. Ini adalah sikap cerdas yang merangsang keamanan psikologis.

Memberikan izin eksplisit kepada orang untuk bereksperimen sangat penting. Pemimpin perlu menjelaskan bahwa eksperimen adalah proposisi yang menguntungkan kedua belah pihak. Tujuan di sini adalah menginspirasi semua orang untuk mencoba hal-hal baru dan bereksperimen secara aktif di area yang terkait dengan peran mereka. Sikap ini menciptakan budaya inovatif. Dan ketika itu mengakar, sebuah organisasi menjadi dinamis dan fleksibel. Ini memiliki kemampuan untuk menciptakan kembali dirinya sendiri sesuai kebutuhan.

Tentang Penulis

Jay Campbell adalah Chief Product Officer Blanchard, yang bertanggung jawab atas pengembangan dan pengelolaan portofolio penawaran produk perusahaan. Dia mengoordinasikan upaya penelitian Blanchard mengenai topik kepemimpinan, efektivitas pelatihan, dan bidang konten baru. Jay memiliki gelar di bidang Teknik dan Ekonomi dari Vanderbilt University, gelar MBA dari Boston College, dan gelar Doktor di bidang Kepemimpinan dan Perubahan Organisasi dari University of Southern California.

Original from kenblanchard.com

Social Media

Follow us for weekly leadership & sales insights

momenta ©