Inovasi dan perubahan menjadi topik hangat saat ini. Para pemimpin di mana pun menyadari bahwa peningkatan ketangkasan diperlukan untuk mengimbangi lingkungan kerja saat ini. Namun hal ini tidak boleh dilakukan oleh segelintir orang, kata Britney Cole dan Judd Hoekstra di Blanchard®.

Cole adalah salah satu pencipta program Fearless Innovation™ milik Blanchard, dan Hoekstra adalah salah satu pencipta program Leading People Through Change® milik Blanchard. Keduanya merekomendasikan perluasan jangkauan inovasi dan upaya perubahan untuk melibatkan lebih banyak orang.

“Kebijaksanaan konvensional adalah bahwa inovasi adalah milik C-suite, R&D, atau tim inovasi yang berdedikasi,” kata Cole. “Namun terkadang orang yang paling memenuhi syarat untuk berinovasi adalah mereka yang melakukan pekerjaan yang paling terkena dampak suatu masalah. Mereka mengetahui kebutuhan organisasi dan mengetahui peluangnya.”

“Hal yang sama juga berlaku untuk perubahan,” kata Hoekstra. “Sebagai seorang pemimpin, Anda harus melakukan lebih dari sekadar mencoba membuat orang menyetujui ide-ide Anda. Anda harus menyadari bahwa, pada dasarnya, orang lain mungkin memiliki perspektif yang sama berharganya dengan Anda, namun tidak Anda sadari.

“Situasi terburuk yang mungkin terjadi adalah ketika orang-orang menunggu untuk diberitahu apa yang harus dilakukan dan menggerutu tentang hal tersebut. Memberdayakan masyarakat untuk mengambil tindakan. Itu adalah penawar dari perasaan kesal atau tidak terlibat. Dan, kemungkinan besar, mereka akan menghasilkan sesuatu yang baru dan berharga melebihi apa yang mungkin Anda pikirkan sendiri.”

Inovasi Harus Didorong dan Didukung

Seperti yang diungkapkan Cole, “Kita semua memiliki keinginan bawaan untuk membuat segalanya lebih baik, atau, dengan kata lain, berinovasi. Masalahnya adalah sebagian besar lingkungan kerja tidak mendukung inovasi di seluruh organisasi. Pemimpin tim lebih mementingkan orang-orangnya menyelesaikan tugas sehari-hari, mengerjakan prioritas yang ada, atau mencapai tujuan jangka pendek. Inovasi adalah sebuah kemewahan, bukan ekspektasi yang pasti.

“Akibatnya, banyak orang merasa mereka tidak memiliki lembaga untuk berinovasi dalam tugas mereka, apalagi mengatasi tantangan yang lebih besar,” kata Cole. “Mereka berpikir, ‘Saya hanya melakukan pekerjaan saya.’ Perwakilan layanan pelanggan fokus pada pengukuran volume panggilan rapat, manajer proyek fokus pada pelaksanaan inisiatif mereka, dan teknisi fokus pada pemeliharaan dan perbaikan peralatan dan sistem mereka.

“Dalam program Inovasi Tak Takut, kami mengajarkan cara mengeluarkan inovator dalam setiap individu untuk menciptakan tempat kerja yang lebih dinamis. Hal ini berarti mencari peluang, masalah, redundansi, atau inefisiensi dan berupaya membuat situasi menjadi lebih baik—daripada hanya menerima status quo.

“Dalam Fearless Innovation kami mengajarkan model empat langkah—Pemindaian, Ide, Eksperimen, dan Peluncuran—yang dapat digunakan oleh semua orang dalam organisasi untuk membangkitkan kapasitas inovatif mereka.

Pindai: Lihat ke atas dan ke luar. Jelajahi peluang untuk berinovasi dalam pekerjaan Anda sendiri, perusahaan Anda, tim Anda, atau untuk pelanggan Anda.
Ide: Bertanya-tanya dan mengembara. Pikirkan kuantitas dan kualitas. Pilih ide-ide yang akan menciptakan nilai paling besar untuk tingkat upaya yang ingin Anda kemukakan.
Eksperimen: Wujudkan ide Anda ke dunia nyata. Buat versi sesederhana mungkin yang akan menghasilkan masukan yang berguna.
Peluncuran: Ubah eksperimen Anda menjadi inovasi yang berfungsi. Bermitralah dengan pihak lain untuk menerapkannya secara lebih luas.
“Kami juga mengajarkan para pemimpin pola pikir tiga bagian yang mendorong lingkungan inovasi dalam segala bentuk.

• Kasih Karunia — Keberanian untuk menerima ketidaksempurnaan.

• Rasa ingin tahu — Keberanian untuk bertanya-tanya dan mengembara.

• Proaktif — Keberanian untuk bertindak dan mengganggu.

“Para pemimpin harus mempraktikkan pola pikir ini setiap hari,” kata Cole. “Masyarakat mengambil isyarat dari apa yang dilakukan pemimpin mereka dan meniru tindakan mereka. Mengatakan bahwa Anda ingin karyawan Anda menjadi lebih inovatif tidak ada artinya jika Anda tidak mempraktikkan inovasi dan pola pikir Anda sendiri.”

Meningkatkan Frekuensi dan Kualitas Percakapan Anda

“Sebagai seorang pemimpin, Anda harus melihat kualitas percakapan Anda,” kata Hoekstra. “Model Blanchard didasarkan pada beberapa prasyarat. Anda memiliki hubungan saling percaya, Anda meluangkan waktu untuk menyampaikan kekhawatiran dan tingkat perkembangan, dan Anda memberikan gaya kepemimpinan yang cocok.

Saat Anda mengemukakan dan mengatasi kekhawatiran orang lain, Anda sedang membangun hubungan yang autentik dan saling percaya melalui proses tersebut.

“Dalam program Memimpin Orang Melalui Perubahan, kami mengajari para pemimpin cara mengidentifikasi dan menjawab pertanyaan-pertanyaan yang dapat diprediksi dari karyawan—cara mengatasi kekhawatiran mereka seputar perubahan di tempat kerja—untuk meningkatkan dukungan dan komitmen mereka. Para pemimpin belajar bagaimana memprediksi, memunculkan, dan mengatasi kekhawatiran yang dihadapi masyarakat ketika menghadapi perubahan: masalah informasi, masalah pribadi, masalah implementasi, masalah dampak, dan masalah penyempurnaan.”

Kekhawatiran informasi. Ini adalah respons pertama orang ketika dihadapkan pada sesuatu yang baru. Masyarakat ingin mengetahui perubahan apa yang dimaksud, mengapa perubahan itu penting, dan seperti apa kesuksesannya. Orang-orang yang memiliki kekhawatiran akan informasi tidak ingin terpengaruh dengan usulan perubahan; mereka ingin diberitahu tentang hal itu. Mereka perlu memahami apa yang diusulkan sebelum mereka dapat memutuskan apakah perubahan tersebut baik atau buruk.
Ketertarikan pribadi