By David Witt
Dalam presentasi mendatang yang meninjau hasil Survey Keyakinan, Praktik, dan Realitas Inovasi Blanchard, Dr. Jay Campbell akan membagikan wawasan tentang faktor penghambat dan akselerator inovasi yang perlu diperhatikan oleh para pemimpin dalam organisasi.
Menurut Campbell, data menunjukkan bahwa responden mengidentifikasi faktor-faktor berikut sebagai yang paling bertanggung jawab atas perlambatan atau penghambatan inovasi:
- Tekanan beban kerja.
- Dukungan kepemimpinan yang buruk terhadap inovasi.
- Takut gagal.
- Budaya yang menghindari risiko.
Dalam melihat beberapa cara di mana organisasi dapat mendukung budaya inovatif, Campbell menyoroti empat area fokus kepemimpinan.
Klarifikasi Yang Ditingkatkan
Menangani klarifikasi adalah urusan pertama, kata Campbell. “Pemimpin perlu bertanya pada diri mereka sendiri pertanyaan-pertanyaan seperti: Apa yang sebenarnya ingin kita capai dengan investasi inovasi kita? Seberapa penting itu? Jenis inovasi apa yang kita cari, dan di mana?
“Sangat penting untuk memulai dengan seperangkat tujuan yang jelas dan menarik. Tentu saja, semua organisasi mengakui pentingnya inovasi, tetapi seringkali ada rencana yang sangat samar untuk benar-benar mencapainya. Ketika itu terjadi, inovasi masih bisa muncul di tempat-tempat yang terputus, tetapi dampaknya berkurang.
“Keterangan dapat muncul dalam bentuk tantangan khusus terkait dengan penawaran baru, kebijakan baru, pasar baru, atau untuk perbaikan yang diharapkan dalam proses, sistem, metode kolaborasi, dll. Itu harus cukup jelas untuk membimbing pemikiran inovatif tanpa menjelaskan bagaimana tujuan baru akan dicapai.”
Campbell menjelaskan bahwa sementara banyak orang berpikir bahwa kendala membatasi inovasi, sebenarnya sebaliknya: kendala sebenarnya memacu inovasi.
“Jangan lupa untuk menyertakan kendala-kendala kritis yang membuat tujuan inovasi menantang. Kendala yang sulit, seperti memiliki manusia di bulan dalam waktu kurang dari sepuluh tahun atau membangun laptop dengan biaya kurang dari $50, adalah yang membuat orang berpikir di luar metode normal. Mereka adalah undangan untuk terobosan.”
Eksekusi Yang Sejalan
“Mungkin terdengar seperti klise, tetapi eksekusi itu kritis,” kata Campbell.
“Bahkan ketika tujuan inovasi jelas dan menarik, sebuah organisasi harus memiliki tindak lanjut yang tepat sehingga rantai inovasi tidak terputus. Itu dimulai dengan kebijakan dan pendanaan untuk memusatkan upaya inovasi di tempat yang tepat.
“Ini termasuk apa yang dikatakan dan dilakukan oleh para pemimpin,” kata Campbell. “Apakah eksekutif dan manajer mendukung inovasi, memodelkan perilaku percobaan, dan memuji pengambilan risiko dan pembelajaran, atau apakah mereka mengirimkan pesan yang bercampur atau negatif tentang risiko mencoba hal-hal baru?”
Campbell menjelaskan bahwa banyak organisasi akan berhasil mengumpulkan ide tetapi sangat buruk dalam mengikuti ide dan menutup lingkaran.
“Apa yang dikatakan oleh orang ketika Anda tidak mengikuti ide? Mereka berpartisipasi dengan penuh semangat untuk sebentar dan menghasilkan beberapa ide inovatif, tetapi kemudian tidak ada yang terjadi. Akibatnya, mereka tidak melompat pada kesempatan inovasi berikutnya.
“Jika Anda serius tentang inovasi, fokuslah pada pelaksanaan. Miliki rencana yang mendukung tujuan Anda dan cerdas tentang taktik, pendanaan, dan komunikasi yang akan Anda fokuskan. Eksperimen acak di sini dan terobosan di sana tidak mungkin mempercepat organisasi Anda ke masa depan.”
Keterlibatan Secara Meluas
Inovasi seringkali dicoba dengan cara yang tidak memberdayakan orang di semua tingkatan organisasi, kata Campbell.
“Dalam beberapa hal, ini tidak mengherankan. Jalan-jalan di bagian bisnis toko buku favorit Anda. Lihatlah buku-buku inovasi dan Anda akan melihat teks yang ditujukan pada pemimpin eksekutif dan perancang produk tetapi tidak banyak konten yang ditujukan pada mayoritas angkatan kerja; orang-orang yang sebenarnya melayani pelanggan, mengelola pusat panggilan, mengawasi departemen pengiriman, atau menjalankan restoran.”
Fokus ini juga tercermin dalam banyak organisasi, jelaskan Campbell.
“Pemimpin Eksekutif seringkali adalah orang yang merencanakan proyek inovasi. Kemudian pekerjaan dilakukan oleh ‘pasukan khusus’; kelompok kecil orang elit yang menangani inovasi di sela-sela.
“Dalam model kami, kami mengajarkan bahwa semua orang bisa dan seharusnya lebih inovatif. Inovasi lebih mudah dan lebih mungkin berhasil ketika lebih banyak orang terlibat.
“Bayangkan organisasi Anda sebagai objek besar, berat, seperti kontainer pengiriman. Memindahkannya dalam pasar Anda (misalnya, dengan perubahan dan inovasi) sulit, tetapi mungkin. Sekarang bayangkan ratusan atau ribuan manajer dan individu dalam perusahaan Anda bereksperimen dan berinovasi menuju seperangkat tujuan yang jelas. Setiap mikro-inovator bertindak seperti bola bantalan di bawah kontainer pengiriman. Beberapa tidak membantu banyak, tetapi dengan cukup ‘bantalan inovasi,’ memindahkan kontainer menjadi lebih mudah.
“Ketika dilakukan dengan benar, Anda menyuntikkan seluruh budaya dengan inovasi.
“Inovasi adalah kemampuan alami yang dimiliki semua manusia. Ini adalah kemampuan otak kita untuk dengan cepat memecahkan masalah dan menemukan solusi baru. Ini adalah bagian dari DNA kita untuk menjadi inovatif dan menjadi pemecah masalah kreatif. Mengapa tidak memanfaatkan semua kemampuan itu di seluruh organisasi Anda.
Mendorong Eksperimen
“Inovasi memerlukan perubahan, dan perubahan seringkali menakutkan,” kata Campbell.
Banyak yang ditulis tentang keamanan psikologis, dan kita akan membahasnya lebih lanjut dalam presentasi penelitian. Poin utamanya adalah bahwa sangat penting bagi eksekutif dan manajer untuk mendorong mengambil risiko dan mencoba hal-hal baru. Ini juga penting bagi para pemimpin ini untuk merayakan hasil, baik dalam bentuk kemajuan atau pembelajaran.
Kami mendorong para pemimpin untuk berbicara secara teratur dengan tim mereka tentang eksperimen dan mencoba hal-hal baru. Di beberapa tim kami, kami menambahkan topik tersebut ke agenda kami dan bertanya, ‘Apakah ada yang mencoba sesuatu yang baru minggu ini?’
Bisa menjadi segala hal, mulai dari ‘Saya mencoba macchiato untuk pertama kalinya’ hingga ‘Saya sedang melihat perangkat lunak manajemen proyek baru’ hingga ‘Saya melewatkan langkah dalam suatu proses untuk melihat apakah itu akan menguntungkan pelanggan.’
Mulailah dengan mendorong orang untuk mencoba hal-hal baru. Lalu, jika Anda seorang manajer, pikirkan cara Anda dapat menghargai pembelajaran bahkan ketika eksperimen tidak menghasilkan hasil positif.
Coba saja. Saya pikir Anda akan menemukan bahwa ini adalah langkah pertama yang baik menuju budaya inovatif di mana semua orang didorong untuk mencoba hal-hal baru dan membuat kemajuan.
Tentang Penulis
