Dalam desain satu hari yang baru untuk program pengembangan kepemimpinan SLII® Blanchard , fasilitator memulai dengan latihan bos terbaik / bos terburuk.
“Kegiatan ini adalah cara yang hebat bagi orang-orang untuk menghubungkan model kami dengan pengalaman pribadi mereka dengan kepemimpinan yang hebat dan kepemimpinan yang tidak terlalu hebat,” kata pemimpin praktik kepercayaan Blanchard, Randy Conley. “Biasanya, orang mengatakan atasan terbaik mereka menunjukkan karakteristik umum yang kita lihat pada pemimpin yang mengambil pendekatan situasional untuk mengeluarkan sisi terbaik dari orang lain.”
Komentar yang dibagikan oleh peserta tentang bos terbaik mereka meliputi:
- “Mereka memberi saya tingkat kebebasan yang sesuai dengan keahlian saya.”
- “Mereka membangun kepercayaan dengan saya.”
- “Mereka mendengarkan saya.”
- “Mereka memberi saya arahan.”
- “Mereka membantu saya memecahkan masalah saya sendiri.”
“Kami telah belajar dari penelitian dan pengalaman kami di kelas bahwa kepemimpinan yang efektif adalah perpaduan antara perilaku direktif dan suportif,” kata Conley. “Pemimpin terbaik menyesuaikan gaya mereka untuk memenuhi kebutuhan anggota timnya.”
Conley menjelaskan bahwa para pemimpin perlu bekerja sama dengan orang-orangnya untuk membantu mereka tumbuh dan berkembang.
“Seorang pemimpin perlu melenturkan gaya kepemimpinannya untuk memenuhi kebutuhan orang yang mereka bantu. Itulah inti dari SLII ® . Karena tingkat kompetensi dan komitmen seseorang tumbuh dan berkembang seiring berjalannya waktu sehubungan dengan tujuan mereka, tidak ada satu pun gaya kepemimpinan terbaik. Pemimpin harus menggunakan berbagai gaya kepemimpinan untuk bertemu dengan setiap orang di mana mereka berada dalam proses pengembangan tersebut.”
Ini adalah konsep yang relatif sederhana untuk dipahami secara intelektual, kata Conley, namun jauh lebih sulit untuk dipraktikkan.
“Penelitian Leader Behavior Analysis II ® kami menunjukkan bahwa 54 persen manajer hanya menggunakan satu gaya kepemimpinan, yang berarti lebih dari separuh manajer di luar sana adalah orang yang hanya menggunakan satu trik saja. Mereka memiliki satu gaya—dan jika memenuhi kebutuhan seseorang, semuanya baik-baik saja. Namun bila tidak, itu adalah ketidakcocokan dan tidak akan berhasil.
“Misalnya Anda seorang pemimpin dengan gaya kepemimpinan yang sangat direktif—Anda melihat peran Anda sebagai orang yang memberikan apa , kapan , di mana , dan bagaimana menyelesaikan pekerjaan. Hal ini mungkin cocok untuk bawahan langsung yang masih baru dalam suatu tugas, namun hal ini dapat dianggap sebagai pengelolaan mikro oleh orang yang tidak membutuhkan gaya seperti itu.
“Sekarang katakanlah Anda lebih condong ke gaya lepas tangan dan suportif. Anda melihat peran seorang pemimpin sebagian besar adalah mendukung orang-orang dalam memikirkan segala sesuatunya sendiri. Gaya lepas tangan Anda mungkin cocok untuk seseorang yang berkualifikasi tinggi dalam suatu tugas, namun Anda berisiko dicap oleh orang lain sebagai orang yang plin-plan dan tidak mampu memberikan arah atau prioritas yang jelas saat dibutuhkan.”
Ketidakfleksibelan kepemimpinan dapat menimbulkan perasaan tidak enak dan kinerja yang buruk. Conley merekomendasikan proses tiga langkah dari SLII ® —penetapan tujuan, diagnosis, dan pencocokan—yang membantu para pemimpin mempertahankan pendekatan fleksibel yang memberikan orang-orang apa yang mereka butuhkan untuk berhasil.
Penetapan tujuan—semuanya dimulai dengan tujuan yang jelas
“Semua kinerja bagus dimulai dengan tujuan yang jelas,” kata Conley. “Meskipun mempunyai niat baik, banyak pemimpin yang tidak pandai menetapkan tujuan yang jelas, sehingga bawahannya tidak mengetahui dengan jelas apa yang diharapkan dari mereka. Ketika orang-orangnya tidak jelas dan pemimpinnya tidak jelas, itulah resep ketidakpuasan. Orang-orang merasa mereka tidak mendapatkan arahan dan dukungan yang cukup, atau mendapatkan terlalu banyak dukungan.
“Sebagai seorang pemimpin, ketika ada yang kesulitan atau meminta bantuan, tanyakan pada diri Anda, ‘Apa tujuan atau tugasnya? Apa yang ingin kita fokuskan? Apa yang perlu kita capai, dan kapan?’ Itu menjadi jelas.”
Diagnosis—bagaimana tingkat perkembangannya?
“Dalam desain satu hari SLII ® kami yang baru , kami memiliki bagian yang disebut Mendiagnosis Saat Dalam Perjalanan . Ini adalah cara yang cepat dan efisien bagi para pemimpin untuk mendiagnosis dengan cepat apakah anggota tim memerlukan arahan, dukungan, atau kombinasi keduanya. Pemimpin menggunakan dua pertanyaan untuk mendiagnosis tingkat perkembangan anggota tim.
“Pertanyaan pertama adalah ‘Apakah mereka berhasil mencapai tujuan mereka sendiri?’ Jika mereka dapat mencapai tujuan tanpa arahan, mereka adalah pelaku . Jika mereka membutuhkan arahan untuk mencapai tujuan, mereka adalah pembelajar .
“Pertanyaan kedua mengenai motivasi dan sikap: ‘Apakah mereka termotivasi dan percaya diri?’
“Dengan mengajukan dua pertanyaan ini, Anda dapat mengidentifikasi apakah seorang anggota tim adalah Pemula yang Antusias, Pembelajar yang Kecewa, Kontributor yang Mampu namun Berhati-hati, atau Pencapaian yang Mandiri dalam mencapai tujuan atau tugas.”
Seseorang yang merupakan Pemula yang Antusias terhadap suatu tujuan akan merespon dengan baik gaya yang sangat direktif, termasuk
- Menetapkan tujuan
- Menunjukkan dan menceritakan caranya
- Menetapkan garis waktu
- Mengembangkan rencana aksi
- Memantau dan melacak kinerja
Namun, seseorang yang merupakan Kontributor yang Mampu namun Berhati-hati dalam mencapai suatu tujuan akan melihat tingkat pengarahan tersebut sebagai pengawasan yang berlebihan—bahkan manajemen mikro. Orang ini akan merespons lebih baik gaya kepemimpinan yang lebih berfokus pada perilaku dukungan seperti
- Mendengarkan
- Memfasilitasi pemecahan masalah secara mandiri
- Meminta masukan
- Memberikan alasan
- Mengakui dan memberi semangat
Matching—menyesuaikan gaya Anda dengan kebutuhan saat itu
Kecepatan dan laju perubahan mengharuskan para pemimpin untuk bekerja lebih cerdas, bukan lebih keras, kata Conley.
“Sangat sedikit gol yang membuat akhir tahun tidak berubah. Anda menetapkan tujuan, keadaan berubah, dan tujuan itu cepat ketinggalan jaman. Atau sebuah inisiatif baru muncul dan orang-orang memiliki tingkat kompetensi dan komitmen yang berbeda-beda terhadap suatu tugas.”
Dalam semua kasus, seorang manajer harus memiliki cara untuk mendiagnosis tingkat perkembangan dengan cepat dan efektif dan memberikan gaya kepemimpinan yang cocok. Conley menunjuk pada aktivitas SLII ® lainnya, Matching On the Go , yang menyoroti realita pengelolaan saat ini.
“Mulailah dengan bertanya kepada orang tersebut, ‘ Apakah Anda ingin saya memberi tahu Anda cara melakukan hal ini, atau Anda ingin memberi tahu saya ide Anda tentang cara melakukannya?’
“Jika seseorang menginginkan Anda, pemimpinnya, untuk berbicara, Anda tahu bahwa Anda memiliki izin untuk menggunakan perilaku direktif. Namun jika anggota tim ingin melakukan pembicaraan, mereka mencari perilaku yang lebih mendukung. Dalam kedua kasus tersebut, Anda memberikan arahan dan dukungan yang sesuai dengan apa yang dicari orang tersebut.”
Tentang Penulis
