David Witt Don’t Stigmatize Learners
Saat wakil presiden applied learning Blanchard, Dr. Vicki Halsey, menanyakan kepada para pimpinan senior berapa persen orang mereka yang merupakan peak performers, mereka menjawab hanya sekitar 10%. Halsey mengatakan sebagian masalahnya adalah para pemimpin menghabiskan lebih banyak waktu untuk menilai talenta daripada mengembangkannya.
“Jadi artinya sembilan dari sepuluh orang belum tentu berhasil dalam berbagai tugas yang Anda butuhkan untuk dikerjakan tim Anda. Itu tidak cukup di pasar kerja saat ini dan lingkungan kerja kita yang terus berubah. Kita perlu mencari cara agar talenta terbaik terus berkembang dan talenta baru cepat naik level.”
Rekomendasi Halsey? Tanamkan pembelajaran dan pengembangan ke dalam budaya Anda.
“Saat orang mulai bekerja, mereka mengerjakan banyak tugas dan tujuan baru yang membuat mereka bersemangat, tetapi mereka belum tahu caranya. Antusiasme itu bisa cepat hilang jika kita tidak melukiskan gambaran keberhasilan yang jelas dan tidak membangun program pelatihan yang hebat untuk membantu orang memanfaatkan transferable skills mereka.
“Tentu saja, kita perlu melakukan onboarding. Tapi karyawan baru juga perlu tahu ada orang-orang yang peduli mengembangkan mereka dengan cara yang paling pas untuk gaya belajar mereka.”
Membimbing Orang Melewati Keyakinan Idealis
Halsey mengingatkan pemimpin agar berhati-hati dengan karyawan baru—dan mudah diakses saat mereka belajar.
“Kapan pun orang belajar, penting untuk menyadari bahwa disillusionment adalah tahap perkembangan alami yang dilalui semua orang. Sebagai pemimpin, Anda perlu menghilangkan stigma emosional dari proses itu,” kata Halsey
Halsey menunjuk model pengembangan kepemimpinan SLII® milik Blanchard, yang menunjukkan bahwa orang melewati empat tahap belajar yang berbeda ketika mengerjakan tugas atau tujuan apa pun. Model ini dimulai dari Enthusiastic Beginner ketika seseorang baru pada sebuah tugas, lalu bergerak ke Disillusioned Learner ketika realitas mulai terasa.
“Dari sudut pandang karyawan, disillusionment itu, ‘Wah, informasinya kebanyakan. Saya tidak akan bisa.’ Dari sudut pandang pemimpin, ‘Saya tidak percaya mereka masih belum paham. Saya sudah mengajar dengan sangat baik. Harusnya sudah beres.’”
Halsey mendorong pemimpin untuk tetap dekat dengan orang-orangnya sepanjang kurva belajar yang bisa diprediksi ini.
“Sebagai pemimpin, Anda perlu tetap dekat dan paham bahwa meskipun Anda sudah memberikan paket orientasi yang luar biasa dan desain instruksional yang bagus, karyawan baru tetap akan mengalami momen ketika mereka kewalahan.
“Mengubah otak itu sulit—dan itulah yang terjadi saat Anda belajar hal baru,” kata Halsey. “Penting bagi manajer dan bawahan langsung untuk memahami bahwa semua orang melewati tahap-tahap perkembangan alami ini. Anda tidak ingin orang masuk ke fase
disillusionment, menyerah, dan berpikir, ‘Saya tidak punya kemampuan.’
“Sebaliknya, Anda ingin mereka berpikir, ‘Tunggu sebentar, ini tahap kedua yang baru saja dijelaskan manajer saya. Saya perlu mencari tahu di mana saya tersendat. Siapa orang terbaik yang bisa membantu saya?’”
Itu pertanyaan yang kuat, kata Halsey, dan menunjukkan bahwa inilah saatnya melibatkan anggota tim berpengalaman untuk membantu. Karyawan senior adalah sumber keahlian yang hebat. Ini juga waktu yang tepat untuk mulai membangun komunitas yang inklusif dan budaya belajar yang sangat penting bagi keberhasilan organisasi dan tim.
“Kurangnya peluang bertumbuh adalah salah satu alasan terbesar talenta berpengalaman keluar dari organisasi,” kata Halsey. “Libatkan talenta yang sangat berpengalaman dalam proses mengajarkan orang lain cara melakukan tugas dengan metode yang saat ini mendorong keberhasilan. Ini cara yang bagus untuk menciptakan koneksi dan berbagi praktik terbaik.
“Lakukan analisis tim Anda saat ini. Pilih orang-orang yang sangat mahir dalam pekerjaannya untuk mengajarkan satu keterampilan kepada orang baru. Mungkin orang yang mengajar berbeda untuk tiap tugas. Dengan melakukan ini, Anda sebenarnya sudah mengetahui siapa yang paling pas membantu mendorong keberhasilan karyawan baru ini sekaligus memperkenalkan orang tersebut pada sistem dukungan rekan setimnya.
“Dan ngomong-ngomong, apa yang Anda lakukan untuk orang baru itu? Anda membangun sebuah komunitas di mana mereka merasa bisa berkembang dan menyalurkan kemampuan mereka bersama organisasi Anda. Mereka melihat ada orang-orang yang peduli pada mereka—dan bukan hanya satu orang, karena Anda memanfaatkan keterampilan seluruh tim untuk membantu orang baru ini bersinar.”
Beralih dari Menilai ke Mengembangkan
Menciptakan Budaya Pengembangan, Pertumbuhan, dan Inspirasi
David Witt adalah Direktur Program Blanchard®. Dia adalah peneliti pemenang penghargaan dan pembawa acara seri webinar bulanan perusahaan. David juga menulis atau ikut menulis artikel di Fast Company, Human Resource Development Review, Chief Learning Officer, dan US Business Review.