Bagaimana Tim Anda Menanggapi Bimbingan Anda?

Apakah mereka melihatnya sebagai keinginan tulus Anda untuk membantu mereka mencapai tujuan pribadi dan profesional, dan memberikan upaya penuh mereka sebagai respons? Atau, apakah menurut Anda mereka melihatnya sebagai upaya terselubung lain untuk membuat mereka menghasilkan lebih banyak pekerjaan dan mencapai standar yang mereka tidak terlibat dalam menetapkannya?

Jika orang-orang tampaknya tidak merespons secara positif terhadap upaya Anda, mungkin Anda belum mendapatkan hak untuk meminta mereka mencapai tingkat kinerja yang lebih tinggi.

Saya ingin menyarankan agar Anda secara mental memandang ulang manajemen kinerja. Anggap itu bukan sebagai tugas manajerial, tetapi sebagai hubungan—hubungan yang didasarkan pada kepercayaan.

Mengelola kinerja anggota tim adalah bagian penting dari peran setiap pemimpin; namun, banyak pemimpin yang saya temui merasa manajemen kinerja tidak lebih menyenangkan daripada menjalani perawatan akar gigi. Karena itu, kebanyakan manajer mendekati bagian pekerjaan ini dengan rasa terpaksa dan keinginan untuk menyelesaikannya secepat dan semudah mungkin. Dengan pendekatan seperti itu, tidak mengherankan jika orang-orang tidak merespons dengan baik.

Namun, bayangkan jika Anda memandang manajemen kinerja sebagai hubungan yang dibangun di atas kepercayaan. Dan bayangkan jika orang-orang Anda tahu, tanpa keraguan, bahwa Anda benar-benar peduli pada kepentingan terbaik mereka dan berkomitmen untuk membantu mereka mewujudkan potensi penuh mereka. Apakah menurut Anda mereka akan lebih terbuka terhadap bimbingan Anda?

Dalam istilah praktis, ini berarti sebagai seorang pemimpin, Anda berperilaku dengan cara yang secara jelas mengkomunikasikan kepada orang-orang Anda seberapa besar Anda menghargai pertumbuhan jangka panjang dibandingkan pencapaian tujuan jangka pendek.

Pertimbangkan untuk menerapkan satu atau lebih strategi ini:

1. Tanyakan kepada anggota tim Anda apa yang mereka minati.
   Tanyakan apa yang mereka inginkan—konsep yang mungkin terdengar baru, ya? Banyak pemimpin memilih untuk tidak melakukan percakapan semacam ini karena mereka takut tidak bisa memberikan apa yang diminta seseorang. Alih-alih, bingkai percakapan satu-satu sebagai kesempatan untuk mengeksplorasi peluang tanpa komitmen. Saya mengatakan kepada anggota tim bahwa tidak ada yang dilarang, tetapi saya menyeimbangkannya dengan mengatakan bahwa saya tidak membuat janji apa pun; kami hanya menjajaki opsi. Saya memastikan bahwa saya ada di pihak mereka—dan jika ada cara untuk menyelaraskan minat mereka dengan kebutuhan organisasi, saya akan melakukan segala yang saya bisa untuk membantu mereka mencapai tujuan mereka.
2. Jangan dibatasi oleh deskripsi pekerjaan.
   Rekan-rekan saya di HR mungkin sedikit tidak nyaman dengan hal ini, tetapi saya percaya pemimpin perlu berpikir melampaui deskripsi pekerjaan ketika berbicara tentang pertumbuhan karyawan. Terlalu sering kita terjebak dalam deskripsi pekerjaan sebagai batasan tanggung jawab seseorang, termasuk siapa melapor kepada siapa dalam rantai komando. Kenyataannya, kita perlu menganggap deskripsi pekerjaan sebagai panduan umum tentang bagaimana dan di mana orang tersebut akan berkontribusi pada organisasi. Manajer harus bekerja dengan tim mereka untuk menetapkan BHAGs (Big, Hairy, Audacious Goals) yang memungkinkan mereka mengembangkan keterampilan dan kompetensi baru. Pemimpin dapat membingkai pertumbuhan sebagai kesempatan bagi individu untuk meningkatkan résumé mereka yang akan menguntungkan mereka di masa depan—baik di organisasi Anda maupun di tempat lain.
3. Bagikan sebagian pekerjaan Anda.
   Kebanyakan pemimpin memiliki terlalu banyak tanggung jawab untuk diselesaikan sendiri, jadi mengapa tidak mendelegasikan beberapa area tanggung jawab utama Anda kepada anggota tim yang kompeten dan termotivasi? Bagi beberapa pemimpin, ini sulit dilakukan karena berarti melepaskan kendali dan mempercayai orang lain. Ini juga bisa mengancam ego mereka, seolah-olah mereka mengakui bahwa mereka tidak mampu melakukannya sendiri. Namun sebenarnya, pemimpin yang cerdas menggunakan strategi ini karena itu menguntungkan semua pihak. Karyawan Anda mendapatkan tantangan baru dan kepuasan berkontribusi dengan cara penting—dan Anda berhasil mencapai tujuan utama tim Anda sambil mengembangkan tim yang kuat dengan anggota yang mampu dan berkomitmen.
4. Adopsi pola pikir untuk mengembangkan dan mengekspor bakat.
   Pemimpin harus menganggapnya sebagai tanggung jawab untuk membantu tim mereka tumbuh, bahkan dengan risiko mereka akan pergi ke tempat yang lebih baik di masa depan. Pengalaman saya menunjukkan bahwa ketika karyawan tahu dengan jelas bahwa Anda ada di pihak mereka dan akan melakukan segala yang Anda bisa untuk mendukung pertumbuhan mereka, mereka akan semakin setia kepada Anda dan akan bertahan selama mungkin. Siapa yang ingin meninggalkan lingkungan di mana mereka tahu bahwa atasan mereka sangat berusaha untuk menyediakan peluang bagi pertumbuhan dan pengembangan? Tidak banyak.

Mike Krzyzewski, atau “Coach K,” dikenal sebagai pelatih dengan kemenangan terbanyak dalam sejarah bola basket perguruan tinggi. Tidak lama setelah mencapai predikat ini pada tahun 2015, dia ditanya tentang karakteristik paling penting yang dibutuhkan seorang pelatih untuk mencapai tingkat kesuksesan ini.

Dia menjawab, “Saya pikir Anda harus bisa dipercaya. Anda harus meluangkan waktu untuk mengembangkan hubungan yang begitu kuat dengan setiap pemain individu, dan semoga dengan tim, sehingga mereka akan mempercayai Anda. Mereka mengizinkan Anda masuk—dan jika mereka mengizinkan Anda masuk, Anda bisa mengajar. Jika mereka tidak mengizinkan Anda masuk, Anda tidak akan pernah berhasil.”